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Read Alice Formenti - Lean Journey e flessibilitā produttiva. SMED e Kanban alla Gnutti Carlo SpA
Argomento: articoliTags: Bando2018

La necessità di flessibilità dovuta alle richieste di prodotti ad elevata qualità, prezzo contenuto e risposte veloci, hanno portato le aziende ad adottare l’idea lean. L’obiettivo del mio lavoro è stato quello di esaminare gli strumenti di individuazione ed eliminazione degli sprechi. Sono stati poi cercati dei casi in letteratura ed analizzati dei metodi innovativi di riduzione degli sprechi, con un riferimento pratico al progetto svolto presso l’azienda Gnutti Carlo Spa.

Il concetto “lean” è nato nei primi anni ’50 in Toyota, durante lo sviluppo del TPS da parte di Taiichi Ohno. Successivamente Womack e Jones hanno coniato il termine di produzione snella, al netto degli sprechi. Alla base di questa idea ci sono i concetti di standardizzazione del lavoro, cioè la suddivisione del lavoro in operazioni semplici e ripetibili, e il kaizen, cioè il miglioramento lento e continuo che parte dal campo operativo, lavorando a contatto con il prodotto e i macchinari.

Per quanto riguarda l’identificazione degli sprechi uno strumento adatto è la VSM, la mappa del flusso di valore, da cui si stende l’action plan per arrivare alla stesura della future state map, cioè la rappresentazione del flusso al netto di tutti gli sprechi. Il kanban e lo SMED sono due metodi per la riduzione degli sprechi. L’obiettivo del kanban (cartellino) è quello di creare un sistema pull, tirato dal cliente, e un flusso continuo senza attese. Lo SMED è nato negli anni ’60 da Shingo, e consiste nel rappresentare, analizzare e migliorare l’attività di setup.

Nell’ambito dello SMED, ho effettuato una ricerca sulle metodologie innovative presenti in letteratura e ne ho valutate 4 rilevanti. La metodologia SMED reinterpretata riguarda una revisione completa dell’ordine in cui vengono eseguite le attività, eliminando le interdipendenze. L’MCDM è la tecnica SMED a cui sono integrati metodi di decisione multicriterio basati sulla valutazione di alcuni criteri rilevanti per determinare l’alternativa migliore tra quelle disponibili. Il metodo MFA unito al Grey basedTaguchimethod si basa sulla determinazione dello sforzo, intensità e frequenza della fatica sopportata dalle varie parti del corpo dell’operatore. La quarta metodologia integra l’analisi dei 5 perché (SWAN) per trovare la causa radice del problema rilevato durante il setup.

Ho effettuato un confronto tra le 4 metodologie basandomi su fattori ritenuti rilevanti: l’ampiezza d’applicazione del metodo, il tempo per implementarlo, le competenze specifiche richieste, la semplicità, il livello di coinvolgimento del personale, l’efficacia nel raggiungere i risultati e la digitalizzazione, cioè la possibilità di tradurre le informazioni in dati elaborabili da software.Dopo le considerazioni effettuate, il metodo che più si presta per essere applicato al caso in esame, è risultato lo SWAN.

Il progetto che ho svolto presso l’azienda Gnutti Carlo Spa, è partito dalla mappatura del flusso dei 3 alberi della famiglia DAF, con l’identificazione dei relativi sprechi e la stesura dell’action plan che ha portato anche a definire i valori obiettivo dei KPI operativi. Dalla VSM è risultata la presenza di uno stock elevato lungo il flusso e l’identificazione del collo di bottiglia: la macchina transfer Buffoli che lavora 6 codici e ha lunghi tempi di setup, su cui è stata svolta l’attività SMED.Ho iniziato il lavoro con la registrazione del filmato di un cambio tipo, che permette un focus sulle attività e i movimenti dell’operatore. Il filmato è stato poi analizzato in aula e ha evidenziato la mancanza di attività standardizzate, problematiche organizzative e difficoltà nella ripresa della lavorazione dopo il setup. La durata totale del cambio tipo è stata di 29 ore, paragonabile alle 28 ore dei dati storici. È stato steso l’action plan suddiviso per attività di preparazione, montaggio/smontaggio e regolazioni.Per stendere l’action plan definitivo è stata integrato il metodo SWAN.

Sono poi state introdotte alcune azioni 5S, come la sostituzione del banco di lavoro ordinato e attrezzato con gli strumenti essenziali, la sostituzione di un armadio e di una scaffalatura con una cassettiera contenente tutte le attrezzature dedicate al setup divise per tipologia e codice, la predisposizione di banchi, portautensili e portattrezzi ad ogni postazione in macchina, la sostituzione degli ugelli con cannette rigide che permettono una migliore pulizia del basamento grazie all’acqua ad alta pressione. È stata inoltre definita la sequenza standard per l’esecuzione dei setup, in base alle caratteristiche tecniche dei diversi codici. In seguito al dimezzamento dei lotti, alla diminuzione del tempo di setup e alla sequenza standard, si è calcolato un risparmio di tempo del 57% su base 2016, con liberazione di capacità produttiva e un aumento dell’OEE di 7 punti percentuali.Questi risultati hanno permesso la riduzione dell’EPE, cioè ogni quanto un codice va in lavorazione sulla macchina, da 60 a 20 giorni.Sempre dalla VSM è stata evidenziata la necessità di integrare l’attività kanban nel flusso in esame.È stato introdotto un check point a lato macchina, che permette all’operatore di avere un controllo visual sulla disponibilità di materiale, e un supermarket prima delle macchine della rettifica che permette di disaccoppiare processi pesanti a monte dai processi più lenti e precisi a valle. Quando si raggiunge la quantità minima definita, l’operatore rilascia un cartellino kanban che indica all’operatore logistico la necessità di portare la quantità di materiale indicata al supermarket, seguendo un percorso precedentemente definito.

Uno dei risultati ottenuti è riconducibile all’applicazione del metodo innovativo SWAN allo SMED classico che ha permesso di identificare in modo chiaro e veloce la causa radice delle problematiche riscontrate. Il dimezzamento dei lotti, la riduzione dell’EPE e l’attività kanban hanno permesso un miglioramento dei KPI operativi, una riduzione delle scorte e del lead time e hanno portato a risposte più tempestive a esigenze dei clienti e alla semplificazione della pianificazione e quindi ad un aumento di flessibilità. La stesura dello standard work del setup ha portato ad un miglioramento generale del metodo di lavoro e ad un aumento della sicurezza, infatti si può vedere dallospaghetti chart che prima l’operatore percorreva un tragitto di circa 1 km attorno alla macchina, mentre ora solo 250metri.
Due risultati complessivi sono stati quelli della riduzione del costo del prodotto del 10% e della diffusione della cultura del change management, grazie al coinvolgimento di tutte le persone del team e al loro orientamento al raggiungimento degli obiettivi di miglioramento aziendali.
Scritto da admin, Giovedi 08 Novembre 2018 - 17:45 (letto  1814 volte)
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