Ing. Elena Rinaldi – SISTEMI DI PRODUZIONE SNELLA. TECNICHE DI ANALISI E SUPERVISIONE

Il lavoro è stato costruito a partire da un’esperienza di stage nell’ambito di un progetto di evoluzione di un reparto aziendale da un modello produttivo a lotti verso un modello produttivo lean.

La trattazione si apre con una caratterizzazione del modello produttivo Toyota, in quanto è stato il Giappone il punto di partenza per lo sviluppo di tutti i concetti lean che poi sono stati trattati ed applicati, se pure con delle varianti, in Europa e, più nello specifico, nella realtà produttiva in questione. Si è poi allargata la caratterizzazione anche al Lean Thinking, ossia all’applicazione del modello giapponese alla realtà europea.

Alla trattazione teorica iniziale segue una panoramica della realtà specifica in questione: dopo aver realizzato un inquadramento delle tipologie di prodotti costruiti nel reparto si è passati alla determinazione dei loro costi industriali. Questa fase di lavoro rappresenta una fotografia dello stato iniziale con l’obiettivo di evidenziare quale sia la composizione del costo di realizzazione, rendendo esplicito quanto pesa in percentuale ciascuna delle seguenti voci: materia prima, lavorazione, montaggio, trattamenti superficiali.

In un secondo momento ci si è concentrati sullo studio del flusso dei prodotti e delle informazioni nel processo produttivo. Dopo un inquadramento teorico sulle attività di “value stream mapping” si è caratterizzato l’ambiente produttivo da studiare e si è mostrata poi la realizzazione operativa della mappa del flusso del valore attuale. Questo è infatti il primo passo da effettuare in azienda quando si vuole passare ad un modello produttivo lean. Dopo aver costruito la mappa attuale si è proceduto ad un’analisi critica della situazione attuale, al fine di programmare delle attività di miglioramento e realizzare la Future State Map. Lo strumento di mappatura utilizzato è quello che in letteratura è noto come “Learning to see map”.

Nell’ultima fase ci si è occupati di Lean Accounting: il sistema di contabilità pensato appositamente per misurare e controllare i costi in un modello produttivo lean.

L’inquadramento teorico è frutto di una ricerca approfondita nella letteratura e di un corso di formazione specifico in quanto l’argomento è di totale novità per quanto riguarda l’applicazione nelle realtà aziendali, ma anche piuttosto recente e non molto diffuso in ambito scientifico. Esso è infatti collocabile tra la fine degli anni ’90 ed i primi anni del 2000. All’esposizione dei principi generali segue la presentazione del modello di applicazione della Lean Accounting pensato ad hoc per i value stream aziendali.

Descrizione di dettaglio della trattazione

Fase 1: analisi dei costi dei prodotti

Questa fase di lavoro rappresenta una fotografia dello stato iniziale, in particolare l’obiettivo è quello di evidenziare quale sia la composizione del costo di realizzazione delle diverse famiglie di cilindri, rendendo esplicito quanto pesi in percentuale ciascuna delle seguenti voci: materia prima, lavorazione, montaggio, trattamenti superficiali. Rendere esplicita la composizione dell’attuale costo di prodotto è di fondamentale importanza per poter poi misurare gli esiti dei cambiamenti che l’azienda sta mettendo in atto. L’analisi specifica di ogni variante prodotta avrebbe comportato uno sforzo notevole ed un livello di dettaglio eccessivo in relazione allo scopo di questa indagine, si è quindi scelto di analizzare soltanto alcune famiglie. La decisione sulle famiglie da considerare è stata presa sulla base di un’analisi di Pareto svolta sui dati di vendita del 2006.

L’analisi dei costi è stata fatta al variare del diametro del cilindro, considerando i dati relativi alla corsa zero. Per ogni famiglia si sono quindi costruite delle tabelle come quella in Fig. 1:

Il merito del lavoro non è stato creare le informazioni su tali costi, già presenti nel sistema, ma renderle disponibili organizzate in tabelle di facile lettura, consultabili velocemente in ogni momento, e soprattutto divise per tipologia di costo. Il valore aggiunto delle tabelle costruite rispetto ai dati presenti a sistema è infatti l’informazione sull’incidenza percentuale di ciascuna voce sia per ogni componente sia per il cilindro nel suo complesso. Il fatto di avere i dati puntuali sui costi permette da un lato di controllarli e provare a ridurli e dall’altro apre la strada a considerazione di ordine strategico.

Dopo aver analizzato l’andamento dei costi in funzione del diametro nel caso di corsa zero si è passati ad un indagine dei costi degli stessi cilindri in funzione della corsa. Lo studio è stato affrontato con la convinzione che il costo crescesse linearmente con la corsa, in particolare che la variazione fosse dovuta soltanto alla variazione di materia prima di due componenti del prodotto finito (stelo e camicia). Al fine di testare questa ipotesi è stata effettuata un’analisi puntuale dell’andamento dei costi per due particolari cilindri. L’indagine ha confermato l’ipotesi effettuata. Dimostrato l’andamento lineare, si è proceduto al calcolo del costo/mm per ciascun diametro di ogni famiglia, in modo da rendere agevole il calcolo del costo di qualsiasi cilindro una volta noto il costo del corsa zero. Le modalità di calcolo sono mostrate in Fig.2:

Nella seconda fase si è studiato il flusso dei prodotti e delle informazioni nel processo produttivo con l’obiettivo di realizzare la mappa del flusso del valore attuale e futura. L’attività può essere sintetizzata mediante i seguenti step:

documentazione sulle attività di Value Stream Mapping;
presenza in reparto per vedere come effettivamente il prodotto venisse realizzato, seguendo tutte le fasi, visitando ciascuna postazione di lavoro e intervistando gli addetti;
un value stream è relativo ad una famiglia di prodotti omogenei ed ha una mappa dedicata. L’identificazione dei diversi value stream è stata fatta analizzando in reparto il percorso seguito dai cilindri, dalla materia prima al prodotto finito, accorpando in un’unica famiglia i cilindri che seguissero lo stesso percorso e subissero le stesse fasi produttive visitando le stesse macchine;
una volta individuati i value stream, si è passato alla loro mappatura, utilizzando quella che è nota in letteratura come la “Learning to see map”. In questa fase sono state necessarie attività quali la quantificazione delle scorte di materie prime, la quantificazione dei buffer d’accumulo tra le diverse fasi e la rilevazione dei tempi ciclo delle diverse attività;
la realizzazione della mappa del valore attuale ha evidenziato i problemi del sistema produttivo ed ha aiutato nella formulazione di critiche e di proposte di miglioramento sulla base delle quali è poi stata realizzata la mappa del flusso futuro (mappatura di come il sistema produttivo deve trasformarsi per rispecchiare al meglio i principi lean).

Fase 3: Lean Accounting: formazione teorica ed applicazione.

L’ultima parte è stata dedicata allo studio ed all’applicazione della Lean Accounting, il sistema di contabilità pensato appositamente per misurare e controllare i costi in un modello produttivo lean. Di seguito vengono sintetizzati i concetti principali della teoria.

Un sistema a costi standard non può cogliere i miglioramenti operativi, tipici di un’azienda che diventa lean. Per riuscire a cogliere i veri benefici di una trasformazione snella bisogna passare da un sistema a costi standard e varianze (adatto ad aziende organizzate per reparti con produzione di massa) ad un sistema di costi per value stream e affiancare a misurazioni economico-finanziarie misurazioni di natura prestazionale, che evidenzino i miglioramenti operativi delle attività lean intraprese.

Un sistema produttivo snello si caratterizza per essere focalizzato per famiglia di prodotto e si basa sui seguenti principi:

il flusso fisico dei materiali scorre senza intoppi dalle materie prime fino al prodotto finito;
a livello di pianificazione il flusso è tirato dall’ordine cliente e dunque sincronizzato con quello che effettivamente il mercato desidera;
la focalizzazione per famiglia ha delle conseguenze anche a livello di layout fisico: materiali appartenenti a flussi diversi passano per punti diversi dello stabilimento, utilizzano macchinari diversi e sono lavorati da persone diverse.

I flussi fisici ed informativi distinti per famiglia di prodotto prendono il nome di value stream. Il cuore dei sistemi di contabilità industriale in un’ottica snella è di determinare i costi di value stream e non del singolo prodotto.

Il controllo delle prestazioni del value stream viene fatto attraverso una determinazione frequente e tempestiva dei suoi costi e attraverso l’analisi delle sue performance operative.

Più è esteso il value stream, maggiori sono i costi di diretta imputazione e più semplice è l’attribuzione dei costi a consuntivo nonché la determinazione del budget per value stream.

Obiettivo del value stream cost accounting è la determinazione di un conto economico aziendale di periodo suddiviso per i value stream dell’azienda. Tutti i costi non attribuibili al value stream sono messi al di sotto del margine operativo e rientrano tra i costi generali.

Il conto economico per value stream permette di evidenziare in modo semplice ed immediato ciò che realmente conta, e cioè: la redditività di value stream, la redditività dell’azienda e come i value stream contribuiscono in modo maggiore o minore alla redditività dell’azienda.

Lo strumento utilizzato è il Box score, il sistema di indicatori economico-finanziari e prestazionali che permette di tenere sotto controllo le prestazioni del value stream.

Il Box Score economico-finanziario si compone dei seguenti indicatori:

Conto economico di value stream: ricavi e costi diretti di periodo specifici del value stream. Gli unici costi allocati sono quelli relativi all’occupazione dello spazio;
ROI di value stream: è un indicatore di redditività rispetto al capitale investito nel value stream. Si calcola come rapporto tra il margine di value stream e la semisomma del capitale investito nel value stream ad inizio e fine periodo. L’idea è di confrontare nel tempo il valore di questo indicatore in modo da verificare un aumento del margine a parità di capitale investito e dunque di risorse impiegate;
Ricavi per persona equivalente: è un indicatore che deve evidenziare, a fronte di interventi lean, l’aumento della produttività e dunque dei ricavi per risorsa equivalente;
Costo takt: rappresenta il costo per unità venduta, calcolato come rapporto tra costi di trasformazione del value stream nel periodo e quantità vendute nel periodo. Evidenzia come mediamente si alza o si abbassa il costo di ogni unità venduta e dunque, se calcolato in modo frequente e tempestivo, permette di tenere sotto controllo l’andamento dei costi. Un aumento del costo takt o costo a “battuta” evidenzia la presenza di un’anomalia allo scorrere normale del flusso. Sostituisce il calcolo delle varianze nel controllo dei costi di processo;
Variazione del cash flow per effetto della variazione delle risorse investite: è’ un indicatore estremamente importante in quanto evidenzia l’aumento della cassa a disposizione dell’azienda a fronte di una riduzione delle risorse investite nel value stream, in modo particolare, delle scorte. La trasformazione lean è un generatore di cassa e tale beneficio va reso evidente.

Il box score prestazionale si compone dei seguenti indicatori:

Livello di servizio a clienti: indica le performance di consegna in relazione alla data richiesta dal cliente. E’ un indicatore di quanto in linea con le richieste del cliente ed affidabile è il processo di ricezione ed evasione degli ordini;
Indici di rotazione: sono un indicatore di quanto ruota ciascun codice all’interno di dodici mesi. Può essere espresso in termini di giorni di copertura di magazzino;
Cross Analysis: costituiscono uno strumento operativo per separare i codici in relazione al peso dei loro consumi e della loro giacenza. Permettono di individuare quei codici sui quali porre in essere politiche di gestione a flusso, rispetto agli altri sui quali invece applicare politiche di gestione tradizionali;
Servizio da fornitori: evidenziano le prestazioni di ciascun fornitore in termini di affidabilità e rapidità delle consegne. La rapidità effettiva del fornitore va vista in relazione alla copertura di magazzino per capire se la situazione è equilibrata o meno. Più affidabile e rapido è un fornitore più semplice sarà applicare con esso logiche di gestione a flusso;
OLE (Overall labour effectiveness): rappresenta il corrispettivo dell’OEE per i reparti dove la manodopera e non la componente macchina è preponderante. L’indicatore serve ad evidenziare la capacità liberata e messa a disposizione dell’azienda per effetto di interventi di miglioramento, capacità che può essere utilizzata per produrre di più a fronte di un aumento delle vendite e con dunque conseguenze migliorative sul margine di value stream;
Indice di spazio e di flusso: l’indice di spazio evidenzia il rapporto tra spazio produttivo (che dunque crea valore) e spazio totale. Più il rapporto si avvicina all’unità e più lo spazio è usato per creare valore e meno per attività non a valore come l’immagazzinamento. L’indice di flusso indica il rapporto tra tempo totale di attraversamento e tempo necessario alla trasformazione. Più il valore dell’indice è elevato e più attività non a valore vengono svolte: movimentazioni, attese, produzione a lotti, ecc. I due indicatori sono inseriti nel box score in quanto si vuole monitorare come evolvono l’utilizzo dello spazio e i tempi di attraversamento del processo produttivo nel tempo;
Buoni alla Prima: rappresentano le parti conformi al collaudo sul totale delle parti che arrivano al collaudo. Un aumento della percentuale di buoni alla prima consente di ridurre la capacità produttiva sprecata e dunque mettere a disposizione capacità che può essere utilizzata per produrre di più a fronte di un aumento delle vendite e con dunque conseguenze migliorative sul margine di value stream.

Il box score può essere utilizzato a differenti livelli:

Controllare le prestazioni: esistono degli indicatori significativi, vengono definiti degli obiettivi di miglioramento, si verifica periodicamente il raggiungimento o meno degli obiettivi sulla base delle azioni che si è deciso di intraprendere;
Prendere decisioni: le tipiche decisioni di impresa non vengono più prese sulla base del costo di prodotto ma sulla base del loro effetto complessivo sulla marginalità e sulle prestazioni operative di value stream: make or buy, valutazione di un investimento, redditività di un prodotto, accettazione di un ordine, tutto si base sull’analisi di costi e ricavi differenziali di value stream;
Simulare effetti di azioni future: si simula attraverso i dati che a disposizione nel box score l’effetto sugli indicatori e dunque sulle prestazioni aziendali future di azioni che si vogliono intraprendere.

Il lavoro si conclude con la presentazione del modello applicativo di dettaglio di tali principi alla realtà produttiva specifica, mostrando il box score realizzato per un value stream aziendale.