La gestione della produzione è un punto strategico sia in termini di efficienza per la riduzione del costo produttivo, sia di efficacia per il miglioramento della risposta al cliente.Ci si propone di definire alcune logiche nella pianificazione della produzione che possano indirizzare e snellire la fase successiva di schedulazione dei job sulla macchina. L’analisi si colloca nella divisione Omeca del Gruppo Cavagna, azienda produttrice di valvole, regolatori e accessori per il gas. Ci si è concentrati sull’interfaccia tra ciclo attivo e produzione: sono stati analizzati, infatti, i processi di produzione, pianificazione e il sistema informativo a supporto.La produzione si suddivide in 2 reparti: lavorazione corpi e montaggio valvole. Il reparto produttivo è stato studiato sulla base di una mappatura dei flussi produttivi e di una valutazione dei principali indicatori, quali indice di rotazione e OEE.Il processo di pianificazione è stato valutato in termini di tempo ordine- consegna, puntualità di consegna e andamento delle giacenze. Si è indagata, inoltre, la coerenza tra obiettivi formali iniziali ed effettiva risposta al cliente. Gli obiettivi formali considerati sono la gestione del prodotto su commessa singola (ordine cliente coincide con quello di produzione) e la gestione del prodotto da magazzino (almeno parte degli ordini clienti viene soddisfatta mediante lo stock tenuto a magazzino).La risposta effettiva al cliente viene classificata in base alla durata del tempo ciclo ordine- consegna rispetto al lead time medio; se il tempo di evasione dell’ordine è minore del lead time medio, l’ordine è stato soddisfatto mediante stock. Emerge una coerenza della gestione del 76% in termini di fatturato e del 66% delle righe d’ordine. Si è voluto, poi, indagare il profilo di domanda sulla base di prospetti “ABC” semplici su fatturato e numero di righe d’ordine cliente. Incrociando tali studi si ottiene una matrice con 4 quadranti, ove implementare differenti politiche produttive: flusso teso (modellizzato mediante lotto economico con punto di riordino), commessa singola (simulato attraverso l’MRP), gestione collaborativa con il cliente (si ha una visibilità anticipata degli ordini cliente) e commessa lottizzata.L’analisi della domanda dei prodotti finiti si è poi ampliata mediante una logica top-down ai livelli sottostanti della distinta. È stata creata una distinta base aggregata, traslando a cascata i fabbisogni dei prodotti finiti sulla base dei vari coefficienti d’impiego. Visualizzando la conformazione “a clessidra” della distinta aggregata si è pensato di studiare in maniera particolare il livello degli assiemi e di stabilire in tale stadio un punto di disaccoppiamento.Le politiche produttive originano, quindi, tre tipi di gestione: Make to Order (MTO), in caso di commessa singola; Make to Stock (MTS), in caso di gestione a magazzino sul finito e Assembly to Order (ATO), in caso di scorta sui livelli inferiori della distinta base. Ci si è soffermati anche sui sistemi informativi a supporto della pianificazione, considerando la possibile introduzione di un sistema MES (Manufacturing Execution System) a collegamento del management (aspetto strategico) al reparto (variabili operative). La sincronizzazione tempestiva delle informazioni all’interno di tutta l’organizzazione permetterebbe i seguenti miglioramenti: meno operazioni di data entry e generazione di documentazione cartacea (riduzioni dal 50% al 75%) e cali del tempo di attraversamento del 45%, del lead time del 30% e del WIP (work in progress) del 25%.Si sono valutati, quindi, i vantaggi in sede di automazione dei processi di pianificazione. I vantaggi sono scaturiti sia dalla modifica del sistema gestionale, sia dall’inserimento di automatismi all’interno dei supporti alla pianificazione. Il nuovo sistema gestionale presuppone una maggiore facilità nella rintracciabilità della merce e viste più complete per quanto riguarda la pianificazione. La transazione dedicata alla pianificazione riporta in sintesi sia i fabbisogni scaturiti dall’MRP, la distinta base dell’articolo analizzato con disponibilità dei componenti sottostanti e, grazie a una customizzazione, la descrizione delle alternative produttive disponibili.I supporti della pianificazione ora necessitano di minori informazioni, compilando in automatico campi anagrafici utili alla combinazione cambi. La gestione della produzione presuppone l’inserimento a sistema delle voci di scorta di sicurezza e lotto minimo relativi alle logiche a magazzino: commessa lottizzata e flusso teso. Tali politiche vanno a ridurre il numero di cambi e gli eventi di stockout, con il dispendio della scorta a magazzino. Va, tuttavia, valutata di volta in volta la stabilità della domanda. Uno spunto di miglioramento futuro riguarda la gestione dello scarto. La variabile dei pezzi non conformi non è ancora del tutto sotto controllo. L’analisi degli scarti sui prodotti modificati ha evidenziato che le modifiche apportate ai prodotti possono essere decise per i seguenti motivi: contrastare le problematiche produttive, adeguamento del prodotto alle normative vigenti, o ancora politiche di benchmarking nei confronti della concorrenza (passaggio valvole da 200 bar a 300 bar).Il prossimo passaggio importante è quello dalla pianificazione della produzione alla schedulazione operativa, in tale fase si prevede di costruire una matrice dei setup e rivedere il report del budget. La gestione della produzione non può prescindere dall’attendibilità del tale documento del budget. Inoltre, questo forecast andrebbe ricalcolato nel corso dell’anno in base all’andamento della domanda nei mesi consuntivati.
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