La presente tesi descrive i risultati di uno stage svolto presso il Dipartimento di Ingegneria Meccanica e Industriale dell’Università di Brescia, grazie al Laboratorio RISE, presso l’azienda metalmeccanica Gnutti Carlo Spa.
Il lavoro si inserisce all’interno della trasformazione in atto presso Gnutti Carlo Brescia dal 2016, attraverso la quale l’azienda punta al raggiungimento di una configurazione lean, sia per quanto riguarda la produzione, sia la gestione della realtà stessa. In questo elaborato verranno trattate tre aree vicine alla fabbrica, che è stato ritenuto opportuno approfondire per ottimizzarne la trasformazione: logistica, engineering e qualità.
Questa tesi risulta strutturata in tre parti: la prima dedicata al contesto, la seconda alla descrizione degli obiettivi e della metodologia, la terza alla presentazione dei risultati derivanti dai dati raccolti presso Gnutti Carlo.
All’interno della Parte I è stato affrontato il tema lean partendo dalla storia della nascita di questa filosofia di pensiero, proseguendo con le definizioni e i principi chiave. Questi sono stati poi descritti ed approfonditi singolarmente, seguiti dai metodi lean ritenuti più rilevanti per il lavoro in corso, concludendo con qualche cenno alla cultura snella, riguardante le persone ed il cambiamento (Capitolo 1). Il Capitolo 2 è costituito dalla descrizione dell’applicazione del lean all’interno delle aziende, ovvero in ambito organizzativo, produttivo e negli uffici. Il lean office risulta il tema centrale del presente elaborato, contiene gli sprechi caratteristici della lean, con l’aggiunta delle interruzioni e dell’instabilità tipiche del lavoro d’ufficio. Al termine del capitolo è presente un confronto tra le varie applicazioni, evidenziando le sfide e i benefici da queste derivanti. La realtà aziendale presso cui sono stati raccolti i dati analizzati in questo elaborato, la Gnutti Carlo SpA, viene poi inquadrata all’interno del Capitolo 3, introducendone la storia, la struttura e la composizione della divisione italiana e descrivendo il lean journey in corso. La Parte II contiene gli obiettivi e la metodologia sviluppata per guidare la presentazione dei risultati. Nel Capitolo 4 degli obiettivi sono presentate le dimensioni toccate dall’analisi effettuata, ovvero la dimensione di processo, organizzazione e quella delle competenze, trasversale a tutti gli ambiti. In seguito sono presentati poi i quattro obiettivi del lavoro:
1. individuazione del valore all’interno delle attività;
2. identificazione degli sprechi e loro riduzione;
3. realizzazione di proposte di riorganizzazione ed efficientamento del processo;
4. realizzazione di proposte di miglioramento delle competenze.
La dimensione Processo è stata affrontata soprattutto nell’ufficio logistica, in quanto in esso è stato necessario approfondire il dettaglio delle operazioni svolte per lo svolgimento di alcune attività portatrici di valore, al fine di efficientarle. La dimensione Organizzazione ha coinvolto invece gli altri due uffici, in quanto oggetto di una riconfigurazione dei ruoli e delle responsabilità. Infine la dimensione Competenze delle risorse risulta trasversale a tutti gli uffici, nella logistica per la corretta ridistribuzione dei ruoli e delle mansioni, nell’engineering e nella qualità per consentire la riconfigurazione degli operatori indiretti grazie ad una maggior responsabilizzazione dei diretti.
Il Capitolo 5 presenta la metodologia seguita per lo studio dei tre uffici oggetto dell’analisi, e si può riassumere nelle macro fasi di mappatura, ridisegno, piano di sviluppo ed analisi e sviluppo delle risorse. La mappatura è caratterizzata dall’analisi della situazione AS IS, dalla raccolta dati e dell’identificazione degli sprechi; la macro fase di ridisegno inizia con un’analisi 80/20, segue una proposta di una situazione TO BE, evidenziando eventuali quick wins. Il piano di sviluppo è costituito da un action plan e da una job description; l’ultima macro fase di analisi e sviluppo risorse invece è dedicata alla persona ed alla formazione delle sue competenze. L’approccio adottato ha permesso di evidenziare le principali criticità all’interno di ciascun ufficio, e di proporre delle azioni migliorative, ovvero:
• Nell’area di accettazione e spedizione è stato liberato un FTE, con conseguente riorganizzazione delle mansioni dell’ufficio;
• Nell’area dell’engineering sono stati spostati dei task a minor valore aggiunto verso l’operatore diretto, liberando del tempo per il miglioramento;
• Nell’area della qualità, la figura dell’ispettore viene completamente riqualificata verso attività di problem setting e problem solving.
Per i dettagli delle azioni implementate si vedano i Capitoli 6,7,8.
All’interno del Capitolo 9 è stato realizzato un confronto tra gli uffici analizzati, razionalizzandoli attraverso gli sprechi descritti in letteratura attraverso un’analisi quali quantitativa, ed eseguendo un confronto economico dei savings realizzabili.
Come conclusione del lavoro effettuato è opportuno sottolineare i limiti riscontrati durante l’elaborazione della tesi, cominciando dal periodo limitato di raccolta dati per ciascun ufficio, dalla mancata compilazione di alcuni moduli da parte delle risorse, alla possibile differente interpretazione delle attività descritte nel modulo per ciascuna persona. Sono state eseguite inoltre delle approssimazioni, necessarie per mancanza di dati, le variazioni di tempo dedicato a ciascuna attività sono state stimate, e non è stato possibile effettuare una verifica dei recuperi effettivi in seguito all’implementazione delle azioni migliorative. Al fine di ottimizzare la trasformazione lean dell’azienda Gnutti Carlo, i passi successivi sono la realizzazione di questa analisi anche in relazione alle altre aree correlate alla mini fabbrica, ossia la pianificazione della produzione e la manutenzione.